他是目前鲁酒主流品牌中年轻的一位董事长，他不顾亲友反对，毅然扔掉公务员这个“铁饭碗”，走进一家濒临破产的酒厂，被人视为“异类”；他身居高位，却仍坚持学习，从一名汽车运用工程的本科生一直读到管理科学与工程博士。

　　他，就是花冠集团酿酒有限公司董事长刘念波。

　　“白酒将进入微利时代”

　　1998年，时年26岁的刘念波辞去了巨野县经贸局的工作，走进了当时负债率高达244%的花冠酒厂。他的这一举动让家人和亲友都非常不解。可是，当时也是刚刚接掌花冠酒厂不久的总经理刘法来，却看中了这位满胸抱负的年轻人，并委以重任：花冠酒业有限公司副总经理兼销售公司总经理。

　　十几年的白酒营销及酒企管理经历，让刘念波对的白酒行业有着直观而又深刻的认识。尤其是对于从去年开始的白酒行业的深度调整期，刘念波更是有着自己的看法和见解。“对于这次调整，我认为不全是坏事，反而是一件好事。”刘念波说，过去的10年是白酒的黄金十年，躺着都能挣钱。不过，发展过快也带来了一些弊端，比如：因为暴利，很多行业外资本纷纷进入，市场发展违背了价值规律，价格对价值不敏感，这些都不利于这个行业的长期发展。

　　“经过这次调整，白酒行业肯定会进行一次重新洗牌，白酒将进入一个微利时代。但是，经过这次调整后，消费者会开始考虑价格与价值是否匹配，市场会更加理性，整个行业也会朝着良性的方向发展。”刘念波说，过去的10年，整个白酒行业都在忙着“做蛋糕”，“蛋糕”越做越大。可是，在今后的一段时间内，“蛋糕”还会变大，但速度会明显变慢，大家更多的会考虑如何“分蛋糕”，如何抢到更多的“蛋糕”。

　　对于白酒行业的未来，刘念波依然保持着乐观的态度。“整个白酒行业是好的，白酒这个行业也不会是被淘汰的行业。”刘念波认为，现在正处于崛起阶段，而的崛起必然包含着传统文化的崛起。“的传统文化中重要的就是儒家文化，儒家文化重‘礼’，而酒文化是‘礼’的重要组成部分。只要的传统文化不消失，白酒就不会消失。”

　　“要把供应商当成自家人”

　　尽管对白酒行业的未来保持乐观，但面对2012年下半年开始的行业调整，花冠集团还是在短时间内作出了反应。2013年春节刚过，刘念波就专门召开了一次有关价值链管理的专题会议，并提出了一套价值链管理的理念。“现在的竞争已经不是一个企业对一个企业的竞争，而是包括上游供应商、企业以及下游经销商在一起的整体竞争，是一个价值链的竞争。”刘念波解释到。

　　在这个“价值链”中，刘念波把很多企业并不重视的上游供应商放在了一个非常重要的位置。“以前，我们的客户管理主要是针对经销商，总是把供应商看做是‘外人’，可事实证明，如果不把供应商管理好，也会给我们的企业带来很多看不见的损失，这就是隐性成本。”

　　说到这，刘念波举了一个例子。“比如我们开发了一个新产品，也定好了上市日期，生产车间、包装车间全都准备就绪，销售部门也都做好了准备。可是，假如包装物供应商生产的产品不合格，无法使用，虽然我们不用支付任何费用，看上去也没有什么损失，但必然会引起许多抱怨，上市日期也要推迟，甚至被竞争对手抢先占领市场，这些隐性成本其实比一些显性成本还要大。”

　　为此，从2013年开始，花冠集团加大了对供应商的管理，把自己的质检人员直接派到供应商那里，大大降低了供应商产品的报废率，在降低了采购成本的同时，也大大降低了上游供应商可能造成的隐性成本。

　　“要满足经销商的需求”

　　作为一名“老营销”，刘念波对于经销商的重要性有着非常深刻的认识，也一直在思考如何处理好酒企与经销商的关系，如何让经销商能够“死心塌地”的跟着酒企。“营销就是要满足客户的现实需求，进而满足其潜在需求。对经销商来说，他们的现实需求就是赚钱，而潜在需求就是长久的发展。尤其是对于一些经营了十几年的老经销商来说，如何把已有的产业长久的发展甚至传承下去，是他们急需解决的问题，也是他们的潜在需求。”

　　曾有一位定陶的经销商找到刘念波，向他寻求帮助。这位经销商和两个弟弟共同打拼许多年，挣下了一份不小的产业。如今，这位经销商年纪已大，自己的3个儿女也已长大成人，如何进行产业分配，如何让自己的产业长久的发展下去，成了困扰他的一大难题。花冠集团在了解了相关情况后，为其制定了一份发展方案，帮助其成立了股份制公司，还聘请了职业经理人，不仅解决了产业分配问题，其销售额也增长了5倍。

　　为了满足这些经销商长期发展的需求，也为了维护好公司和经销商长期的合作关系，在刘念波的带领下，花冠集团从2010年开始尝试进行平台化管理，利用公司规范化管理的优势，为经销商量身打造不同的发展方案。为此，花冠集团还专门成立了平台化管理小组。如今，菏泽地区的平台化管理已经全部改造完成。